Es muy frecuente en el mundo de los negocios encontrarse con proyectos de desarrollo de obras físicas, que no han sido ejecutados según las expectativas de los propietarios. Las causas son entre otras, que la lógica dominante del negocio en cuestión, está totalmente divorciada del desarrollo de proyectos de obras físicas.
Conforme los tiempos y exigencias han ido cambiando, el mundo moderno ha venido poniendo en manos de profesionales del ramo, el desarrollo de sus proyectos. Sin embargo no basta con poner éstos en manos de los peritos, sino también estar seguros que los mismos se resolverán dentro de las expectativas de tiempo, costo, alcance y calidad de sus patrocinadores.
La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes.
Otras denominaciones equivalentes según los países: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos, etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusión derivada a su intenso uso en proyectos civiles
Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos de tal forma que se puedan cumplir o exceder las necesidades de los patrocinadores del proyecto. Cumplir o exceder estas necesidades significa balancear las demandas específicas relacionadas con alcance, tiempo, costo y calidad.
Para que lo anterior tenga validez, se debe establecer una relación de confianza dentro de un marco de Alianza Estratégica con el equipo de especialistas que se asigne para llevar a cabo la Gerencia de Proyectos.
Este equipo de especialistas, tendrá como función primordial la de coordinar un equipo multidisciplinario, cuyo único objetivo será el de ejecutar el proyecto, de tal forma que esta ejecutoria satisfaga todas las expectativas de los patrocinadores.
La gerencia de proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del proyecto. Se enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los procesos por ejemplo: iniciando, planeando, ejecutándose, controlando, y cerrándose.
En esto blog analizaremos las áreas del conocimiento en la gerencia de proyectos. Áreas cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen manejo de un proyecto.
En esto blog analizaremos las áreas del conocimiento en la gerencia de proyectos. Áreas cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen manejo de un proyecto.
CONTENIDO
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
3. GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO
6. GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:
— Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.
— Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluidas en éste.
— Control integrado de cambios: Control de los cambios generados durante la ejecución del proyecto completo.
GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
— Iniciación: autorizar la ejecución del proyecto y de sus fases.
— Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.
— Definición del alcance: subdividir los productos o entregas principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
— Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
— Control del cambio del alcance: Control de modificaciones o cambios en el alcance del proyecto
GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
— Definición de las actividades: identificar las actividades específicas que se deben realizar para completar las fases del proyecto.
— Orden lógico o secuencia de las actividades: identificar y documentar la ordenación, prioridades y las relaciones de dependencia de las actividades.
— Duración estimada: estimar el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales y considerando la duración planificada para cada una.
— Desarrollo del horario: analizar secuencias de actividades, duraciones de las actividades, recursos requeridos y disponibles para crear el horario del proyecto.
— Control del horario: Verificación del cumplimiento por el personal y control de los cambios que afectan el horario del proyecto.
GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos
para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto
aprobado. Consiste en:
para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto
aprobado. Consiste en:
— Planeamiento de recursos: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales, información) y qué cantidades de cada uno son necesarios para realizar actividades del proyecto.
— Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del costo de los recursos necesarios para completar todas las actividades del proyecto.
— Costo del presupuesto: asignar costos a las actividades individuales del proyecto y totalizar las mismas.
— Control de costos: Seguimiento y control de los costos de las actividades en progreso y completadas de manera de tener actualizados los costos reales del trabajo realizado a la fecha. Control de los cambios que afectan el presupuesto de proyecto.
GERENCIA DE
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
— Planeamiento de la calidad: Establecer que los estándares de calidad son relevantes al proyecto, definir cuales serán aplicados y determinar cómo satisfacerlos.
— Garantía de calidad: Aplicar estándares de calidad suficientemente reconocidos y probados al proyecto completo, para proporcionar confianza al cliente sobre los resultados finales del proyecto.
— Control de calidad: Evaluar constantemente el proyecto completo sobre el cumplimiento de estándares de calidad, para determinar si está conforme a éstos o identificar y de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio.
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:
— Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando documentos relativos a la organización del proyecto, incluyendo funciones y responsabilidades y relaciones de divulgación.
— Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.
— Organización de equipos de trabajo: Definición y conformación de Grupos o equipos de trabajo con líderes efectivos y personal adecuado, de forma de aprovechar al máximo las capacidades y habilidades individuales y lograr de los mismos la mayor eficiencia y efectividad en beneficio del proyecto.
GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Un subconjunto de la gerencia de proyectoS que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como:
— Planeamiento de comunicaciones: determinar la información necesaria y las necesidades de comunicaciones con el cliente, proveedores, supervisores y trabajadores del proyecto (quién necesita qué información, cuando la necesitará? y cómo les será dada?).
— Distribución de la información: hacer que la información necesaria este disponible oportunamente, para proyectarla a los interesados en el momento en que la requieran.
— Sistema de Informes o Reportes: recoger y diseminar la información del funcionamiento y gestión del proyecto (apropiada a cada nivel). Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto, limitaciones y proyecciones.
— Cierres administrativos: recolectar, consolidar y diseminar la información administrativa (financiera y/o contable) a los niveles correspondientes para formalizar la terminación de fases o del proyecto completo.
GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO
La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos al proyecto. En estas áreas se enfocan aspectos como:
— Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidir cómo conocer y planear las actividades de la gerencia de riesgos para un proyecto.
— Identificación de riesgos: determinar cuales riesgos pudieren afectar el proyecto y la documentación de sus características.
— Análisis cualitativo de riesgos: realizar un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para establecer prioridades en los objetivos del proyecto.
— Análisis cuantitativo de riesgos: medir la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetivos del proyecto.
— Planeamiento de la respuesta del riesgo: Establecer procedimientos y técnicas orientadas a reducir amenazas del riesgo sobre los objetivos del proyecto.
— Riesgos Controlados: Inspeccionar riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de la reducción del riesgo y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.
En esto tema se han identificado las áreas importantes dentro de la elaboración
de un proyecto para la inicialización y terminación exitosa del mismo. No cabe
duda que cada una de las áreas del conocimiento son importantes para lograr el
éxito del proyecto, pero se considera que la mas importante o fundamental de
las áreas es la Gerencia del Recurso Humano ya que es este recurso humano es
que estará al frente de cada una de las fases de dicho proyecto y depende 100%
del profesionalismo y deseos de éxito que tenga cada persona involucrada en el
proyecto para se pueda lograr la culminación exitosa del mismo.
METODOS Y HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos
y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación
gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el
avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos
modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica
para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical
Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington
Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es,
hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos
profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia
de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su
de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su
naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas.
Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
CONTROL DE PROYECTOS
La ejecución de las actividades de un proyecto lleva implícita la utilización de los recursos que fueron planificados para ello, es decir: recursos humanos (mano de o obra o labor), materiales, equipos, información y dinero. Adicionalmente se establece la duración del proyecto, es decir, el período de tiempo que será necesario para completarlo.
El proceso de Control, aplicado a un proyecto de infraestructura, resulta complejo en virtud de la gran cantidad de actividades a controlar y a la variedad de recursos mencionados.
Este control se asocia a una Planificación previa, la cual se realiza en el momento que se aprueba el Presupuesto del proyecto.
PLANES REQUERIDOS.
Cualquiera que sea el recurso que se desee controlar, será así necesario disponer de un Plan de uso de dicho recurso en el proyecto (patrón), a efectos de poder comparar las mediciones asociadas al consumo o uso real de dicho recurso, con los datos de planificación respectivos. La comparación antedicha permitirá a la Gerencia del Proyecto conocer las posibles desviaciones, estimar porcentajes de avance, calcular indicadores de rendimiento y tomar las acciones correctivas que fuesen necesarias para lograr la culminación exitosa del proyecto.
Según lo antedicho y dependiendo de la magnitud del proyecto del nivel de exigencia y/o experiencia de la Gerencia del Proyecto, podrían ser necesarios los siguientes Planes:
Plan de Ejecución cronológica del Proyecto, el cual representa la programación detallada de todas y cada una de las actividades del proyecto, es decir, la definición de su duración, así como las fechas de inicio y terminación de cada una. Este documento es la base de la ejecución del proyecto y permite conocer la fecha de completación total del proyecto, la cual evidente coincide con la fecha de terminación de la última actividad a ejecutar.
Conviene señalar que este Plan no es totalmente rígido o inflexible y puede ser modificado si las circunstancias así lo exigieren, pero sólo en casos muy especiales que muestren una evidente imposibilidad de cumplir la fecha original de completación planificada.
Presupuesto del Proyecto, el cual una vez conocido el monto aprobado para ejecutar el proyecto, representa la programación detallada de los desembolsos a realizar en cada período de control (generalmente un mes) para cada una de las actividades del proyecto. Esto significa estimar los desembolsos mensuales de cada actividad hasta completar el monto que fue estimado para su completación. Este documento representa así la Planificación Financiera del Proyecto, ya que permite obtener los estimados de los egresos del Proyecto mes por mes, por sumatoria simple de los desembolsos planificados .
Ponderación de las Fases, y/o Etapas y/o Actividades del Proyecto. Para poder efectuar un control del Avance Físico o Progreso Físico del proyecto se debe establecer el nivel de precisión de dicho control, el cual puede ser a nivel de fases, de etapas o de actividades . Establecido este nivel de control, es necesario efectuar la ponderación correspondiente (bien sea de las fases, de etapas o de actividades) para tener un patrón de comparación a ser utilizado cuando se disponga de datos asociados al avance o progreso físico de dichas fases, etapas o actividades en el tiempo. La ponderación indicada consiste en asignar un porcentaje a cada fase, etapa o actividad, asociado a su contribución o aporte a la completación del proyecto, y que se acumulará al avance o progreso físico en la medida que se produzca avance de las fases, etapas o actividades respectivas.
Plan de Procura de Equipos, el cual representa la programación detallada de todas las adquisiciones de Equipos del proyecto, es decir, las duraciones, fechas de inicio y terminación de todas las actividades de Procura de Equipos.
Plan de Procura de Materiales, el cual representa la programación detallada de todas las adquisiciones de Materiales del proyecto, es decir, las duraciones, fechas de inicio y terminación de todas las actividades de Procura de Materiales.
Plan de Recursos Humanos, el cual representa la programación detallada de todas las incorporaciones y desincorporaciones de personal al Proyecto, es decir, las fechas de ingreso y egreso y duración de la permanencia del personal que laborará en el proyecto (mano de obra). Este Plan permitirá conocer la distribución de fuerza- hombre del proyecto en el tiempo de ejecución del mismo.
Plan de Información del Proyecto, el cual representa la programación detallada del manejo de la información asociada al proyecto, es decir, las duraciones, fechas de inicio y terminación de todas las actividades de manejo de información en el Proyecto.
PROCESO DE CONTROL.
Una vez preparados estos Planes (o algunos de ellos, considerados como ineludibles), se requiere un proceso de medición de los parámetros o variables asociados a la utilización de los recursos que se desee controlar. Esto puede implicar la asignación de personal específico para dichos procesos de control, surgiendo así las figuras denominadas:
- Controlador de Ejecución
- Controlador de Costos
- Controlador de Equipos
- Controlador de Materiales.
- Controlador de Información.
Cualquiera que sea el control establecido, la actividad respectiva consistirá en medir u obtener los valores reales de los parámetros o variables de control y compararlos con los patrones establecidos en los planes, según se muestra a continuación:
% Progreso Físico Mensual = (Obra ejecutada en el mes / Obra Planificada en el mes) x 100
% Progreso Financiero Mensual=(Desembolsos del mes/Desembolsos Planificados del mes)x 100
% Adquisición de Equipos Mensual= (Equipos adquiridos en el mes / Equipos Planificados en el mes) x 100
% Adquisición de Materiales Mensual=(Materiales adquiridos en el mes / Materiales Planificados en el mes) x 100
% Utilización Recursos Humanos = Recursos humanos utilizados en el mes / Recursos Humanos Planificados en el mes) x 100
% Manejo Información Mensual= (Información manejada en el mes / Información Planificada en el mes) x 100
Sin embargo, resultan más importantes los indicadores globales obtenidos por comparación de los valores acumulados de dichas variables o parámetros de control con los planes globales o totales del proyecto, ya que los mismos representan los avances generales de las actividades del proyecto a la fecha.
Estos indicadores pueden calcularse mediante:
% Progreso Físico Global = (Obra ejecutada acumulada a la fecha / Obra Planificada global) x 100
% Progreso Financiero Global = (Desembolsos Acumulados a la fecha/Desembolsos Planificados Globales) x 100
% Adquisición de Equipos Global= (Equipos adquiridos acumulados a la fecha/ Equipos Planificados Global) x 100
% Adquisición de Materiales Globall=(Materiales adquiridos acumulados a la fecha/ Materiales Planificados Globales) x 100
% Utilización Recursos Humanos Global = Recursos humanos utilizados a la fecha / Recursos Humanos Planificados Globales) x 100
% Manejo Información Global= (Información manejada acumulada a la fecha / Información Planificada Global) x 100
El proceso de programación de actividades de construcción es un proceso continuo, involucra organización, planificación, control y reorganización; incorpora todos los recursos requeridos y el tiempo estipulado para la finalización de las actividades. La planificación que involucra el plan de actividades y recursos, decide que es lo que se quiere lograr y lo mas importante como se va a lograr. Es un proceso de resultados esperados y anticipación del futuro. En el Control se compara lo que se ha logrado en contra de lo que fue planificado y entonces mirar atrás y aprender de la experiencia previa; la reorganización es la re-orientación de los requerimientos de acuerdo con lo que se encuentre en el proceso de control.
CURVAS “S”
Conviene destacar la importancia de mantener registros de las variables de control y de sus acumulados (valor obtenido por sumatoria del valor medido en el mes con el valor acumulado hasta el mes anterior).
Curva-S: Herramienta gráfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, representadas contra el tiempo. El nombre se deriva de forma de "S" de la curva producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae.
La curva S es una representación gráfica utilizada en administración de proyectos normalmente como una estructura curva para mostrar el comportamientos de los costos acumulativos, horas laboradas u otras cantidades contra el tiempo, la curva S tiende a tener dicha forma debido a que los costos así como las horas por trabajador son inferiores en las etapas iniciales hasta la etapa de planificación, entonces se incrementa durante las etapas de ejecución y control y finalmente termina lentamente durante la etapa final. La curva S es un indicador que se puede utilizar para varios parámetros tales como objetivos, linea base, costos, tiempo, etc, tanto para datos proyectados como reales con el fin de comparar el progreso actual con el planificado para el proyecto.
Tradicionalmente en los Proyectos, se realizan como mínimo, el control del progreso Físico y el control del Avance Financiero, definiéndose herramientas de Control Gerencial de Proyectos, tales como las denominadas CURVAS “S”.
En particular se utilizan:
- Curva “S” de Progreso Físico Planificado
- Curva “S” de Progreso Físico Real
- Curva “S” de Progreso Financiero Planificado
- Curva “S” de Progreso Financiero Real
De igual forma suelen construirse o dibujarse agrupadas, es decir en un mismo gráfico las curvas 1 y 2 y en un mismo gráfico las curvas 3 y 4, a efectos de poder realizar comparaciones inmediatas del progreso físico o financiero del proyecto, y determinar las investigaciones y acciones correctivas asociadas a las desviaciones, constituyéndose así en herramientas gerenciales altamente efectivas. Por otra parte su almacenamiento como documentación de proyectos completados permitiría utilizarlas como referencia estadística para futuros proyectos.
CONSTRUCCION DE CURVAS “S”
Curva “S” de Progreso Físico Programado.
Datos Requeridos:
· Plan de Progreso Físico Programado.
· Porcentajes Acumulados de Progreso Físico.
Plan de Progreso Físico Programado. Es el programa de avance de obra que ha sido planificado en el período de tiempo estimado para la ejecución del proyecto. Está representado por los porcentajes de progreso físico (programados) que se estima alcanzar en cada uno de los períodos de control (generalmente un mes).
Para construir la curva es necesario calcular los valores de los Porcentajes Acumulados de Progreso Físico durante el período estimado de ejecución. De esta forma el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado del primer mes coincidirá con el porcentaje de progreso físico programado para el primer mes (ya que el proyecto apenas se inicia), pero el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado del 2º mes implica sumar los Porcentajes de Progreso Físico programados del mes 1 y del mes 2; igualmente el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado del 3er. Mes será la sumatoria de los Porcentajes de Progreso Físico programados de los meses 1, 2 y 3, y así sucesivamente (por ejemplo: si la duración del proyecto se estima en un año, el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado del mes 12 sería la suma de los Porcentajes de Progreso Físico programados de los meses 1 al 12. Evidentemente, en el último mes de ejecución el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado será de 100%.
La curva se construye representando los valores de Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado (eje Y) en función del tiempo (eje X).
Seguidamente se incluyen los datos de un proyecto ejemplo, con su programación de progreso físico, los cálculos de Porcentaje Acumulado de Progreso Físico programado y finalmente la Curva “S” de Progreso Físico Programado (Figura 1).
Curva “S” de Progreso Físico Real.
Datos Requeridos:
· Datos de Progreso Físico Real.
· Porcentajes Acumulados de Progreso Físico Real.
Progreso Físico Real. Es el conjunto de datos de los resultados del avance de obra, los cuales han sido medidos (inspección física de obra) en el período de tiempo estimado para la ejecución del proyecto. Está representado por los porcentajes de progreso físico reales alcanzados en cada uno de los períodos de control (generalmente un mes).
Para construir la curva es necesario calcular los valores de los Porcentajes Acumulados de Progreso Físico Real durante el período de ejecución. De esta forma el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real del primer mes coincidirá con el porcentaje de progreso físico real obtenido en el primer mes de trabajo(ya que el proyecto apenas se inicia), pero el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real del 2º mes implica sumar los Porcentajes de Progreso Físico Real del mes 1 y del mes 2; igualmente el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real del 3er. mes será la sumatoria de los Porcentajes de Progreso Físico Reales de los meses 1, 2 y 3, y así sucesivamente (por ejemplo: si la duración del proyecto se estima en un año, el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real del mes 12 sería la suma de los Porcentajes de Progreso Físico Reales de los meses 1 al 12. Evidentemente, en el último mes de ejecución el Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real será de 100%.
La curva se construye representando los valores de Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real (eje Y) en función del tiempo (eje X).
Seguidamente se incluyen los datos de un proyecto ejemplo, con su progreso físico real, los cálculos de Porcentaje Acumulado de Progreso Físico Real y finalmente la Curva “S” de Progreso Físico Real (Figura 2).
Curva “S” de Progreso Financiero Programado.
Conviene señalar que esta curva recibe también el nombre de Curva “S” de Presupuesto o Curva “S” de Costos Programados.
Datos Requeridos:
· Presupuesto Calendarizado del Proyecto.
· Porcentajes de Costos Programados.
· Porcentajes Acumulados de Costos Programados.
Presupuesto Calendarizado del Proyecto. Es el programa de costos que ha sido planificado en el período de tiempo estimado para la ejecución del proyecto. Está representado por los costos (programados) estimados para cada uno de los períodos de control (generalmente un mes) del proyecto.
Porcentajes de Costos Programados. Son los valores resultantes de convertir el presupuesto anterior en porcentajes, dividiendo cada costo programado por el monto total del presupuesto del proyecto.
Para construir la curva es necesario calcular los valores de los Porcentajes Acumulados de Costos Programados durante el período estimado de ejecución. De esta forma el Porcentaje Acumulado de Costos programado del primer mes coincidirá con el porcentaje de costos programado para el primer mes (ya que el proyecto apenas se inicia), pero el Porcentaje Acumulado de Costos Programados del 2º mes implica sumar los Porcentajes de Costos programados del mes 1 y del mes 2; igualmente el Porcentaje Acumulado de Costos programados del 3er. Mes será la sumatoria de los Porcentajes de Costos programados de los meses 1, 2 y 3, y así sucesivamente (por ejemplo: si la duración del proyecto se estima en un año, el Porcentaje Acumulado de Costos programados del mes 12 sería la suma de los Porcentajes de Costos programados de los meses 1 al 12. Evidentemente, en el último mes de ejecución el Porcentaje Acumulado de Costos programados será de 100%.
La curva se construye representando los valores de Porcentaje Acumulado de Costos Programados (eje Y) en función del tiempo (eje X).
Seguidamente se incluyen los datos de un proyecto ejemplo, con su presupuesto calendarizado, los cálculos de Porcentajes de Costos programados y de Porcentajes Acumulado de Costos Programados y finalmente la Curva “S” de Progreso Financiero Programado (Figura 3).
Curva “S” de Progreso Financiero Real.
Conviene señalar que esta curva recibe también el nombre de Curva “S” de Costos Reales o Curva “S” de Desembolsos.
Datos Requeridos:
· Datos de Desembolsos.
· Porcentajes de Costos Reales.
· Porcentajes Acumulados de Costos Reales.
Desembolsos. Es el conjunto de egresos o gastos realizados en el proyecto, los cuales han sido registrados (mediante comprobantes contables) en cada uno de los períodos de control (generalmente un mes).
Porcentajes de Costos Reales. Está representado por los porcentajes de costos obtenidos al dividir cada desembolso entre el presupuesto total del proyecto.
Para construir la curva es necesario calcular los valores de los Porcentajes Acumulados de Costos Reales durante el período de ejecución. De esta forma el Porcentaje Acumulado de Costos Reales del primer mes coincidirá con el porcentaje de Costos Reales obtenido en el primer mes de trabajo (ya que el proyecto apenas se inicia), pero el Porcentaje Acumulado de Costos Reales del 2º mes implica sumar los Porcentajes de Costos Reales del mes 1 y del mes 2; igualmente el Porcentaje Acumulado de Costos Reales del 3er. mes será la sumatoria de los Porcentajes de Costos Reales de los meses 1, 2 y 3, y así sucesivamente (por ejemplo: si la duración del proyecto se estima en un año, el Porcentaje Acumulado de Costos Reales del mes 12 sería la suma de los Porcentajes de Costos Reales de los meses 1 al 12. Evidentemente, en el último mes de ejecución el Porcentaje Acumulado de Costos Reales será de 100%.
La curva se construye representando los valores de Porcentaje Acumulado de Costos Reales (eje Y) en función del tiempo (eje X).
Seguidamente se incluyen los datos de un proyecto ejemplo, con sus desembolsos, sus porcentajes de costos reales y sus porcentajes acumulados de costos reales y finalmente la Curva “S” de Progreso Financiero Real (Figura 4).
